Cat de real este razboiul pentru talente? (cont.)

High definition – Definirea si selectarea persoanelor cu talent sunt cheile unui program bun de gestionare a talentelor. Multe dintre organizatii – din mari companii globale – conform HBR, nu au o metoda clar definita, utilizeaza cu precadere definitii precum: creative problem solvers, innovative, creative and bright, vision-oriented, intuitive etc. Etapa de definire este cumva primitiva – multe dintre definitii sunt bazate pe alegerea unor cuvinte atractive, care sunt sinonime cu „potential ridicat”, fara nici un fundament, greu de explicat si corelat.

Inainte de a trece la un proces de gestionare a talentelor este necesara definirea riguroasa, dezvoltarea unui leadership-competency model si a unui functional-competency model, un proces de evaluare a performantei, astfel incat sa poti avea un profil larg care sa contina: functional skill set, leadership ability, motivatie, aspiratii. Ce se poate considera la fel de important, mai ales pentru candidatii care se „scalda” intr-un talent pool, este colectarea de referinte si evaluari, expunerea acestora in situatii si proiecte diverse care sa ii puna in situatii noi, apropiate de un potential viitor job, un 360° feedback. Nu de putine ori se intampla ca la o discutie de talent review sa se porneasca de la un raport de asssessment (pentru care organizatia face o investitie serioasa), iar toate comentariile din cadrul intalnirii nu vin decat sa „justifice” cele scrise in raport, sa valideze acel assessment, nu sa coroboreze intr-un mod real si judicios facts and figures din surse paralele de informatii. Efectul de contaminare – inevitabil esti influentat de profilul din raport despre persoana respectiva, iar opinia celorlalti este posibil sa fie „contaminata” de aceasta, uneori chiar involuntar. De aceea, uneori, pornind de la o buna intentie si o serioasa investitie, cele mai bune practici nu merg intotdeauna la sigur in identificarea talentelor.

Faptul ca se defineste o lista nu trebuie sa ne opreasca in a cauta si dezvolta alti potentiali candidati. Se intampla ca toata atentia sa se acode „listei” respective (sa inceapa orientarea catre external candidates), iar o mare masa de strong contributors sunt neglijati sau unii dintre ei incep sa poarte „etichete” indiferent de procese, situatii, evaluari noi. Oferirea de oportunitati, expunere, evaluare atenta, feedback, referinte etc. trebuie sa ramana deschise tuturor membrilor unei organizatii pentru a asigura un acces fezabil la „piscina talentelor”.

Potrivit studiilor, in aproximativ 5 ani, companiile vor avea disponibili doar jumatate din numarul necesar lideri, fata de acum 10 ani in urma. Acest lucru poate fi vazut in mare parte dintre organizatii, in listele de succession planning. Mai mult de 50% dintre vice-presedinti si directori nu au succesori pentru pozitiile lor. Multe dintre organizatii, la nivel global, au fost slabe din acest punct de vedere in ultimii 20 de ani, iar situatia poate fi mai dramatica in viitorii 10 ani. Organizatiile au mutat oamenii intr-o varietate de roluri, iar acum, (high potential) fie pleaca din organizatie, fie organizatia nu mai este interesata, notand in succession planning: external candidate sau group resource / candidate.

Leave a Reply