Cat de real este razboiul pentru talente?

Exista o serie de dezbateri si abordari pe tema talentului. Exista variate „stiluri” imbratisate de organizatii. Nu de putine ori, tonul il da grupul (Group / HQ) organizatiei respective, trasand liniile directoare ale implementarii. Totusi, acest „razboi” pare a fi unul mai degraba declarativ si imaginar (dupa cum afirma unii dintre cei pasionati de subiect). Auzim despre talent in mai toate organizatiile si citim despre acest subiect in mai toate publicatiile. Cert este ca exista inca dezbateri daca succesul in afaceri vine de la un talent extraodinar sau prin intermediul mai multor factori: cooperarea, munca in echipa, motivatia, calitatea echipei de management etc.

  • „Cineva care este exceptional in rolul lui nu este doar putin mai bun decat cel care este pretty good. Este de 100 de ori mai bun.” (Mark Zuckerberg, fondatorul si CEO al Facebook)
  • „Cinci programatori great pot depasi 1000 de programatori mediocri.” (Marc Andreessen, co-fondator al Netscape, un capitalist bine-cunoscut din Silicon Valley)
  • „Exista mai multa performanta pe termen lung decat excelenta unor jucatori individuali – echipele castigatoare sunt mai mult decat o colectie de talente individuale.” (Bill Taylor, co-fondator al revistei Fast Company, citat dintr-un articol HBR)

Citeam intr-un articol despre o limita – costul talentului. Daca unii dintre programatori sunt de 100 de ori mai buni decat colegii lor, ne-am astepta ca aceste „superstaruri” de castige de 100 de ori mai bine. Exista domenii in care acest razboi al talentelor nu exista, pentru ca deficitul este instantaneu rezolvat prin pretul practicat: actorii de top, muzicienii, sportivii, avocatii de renume. Daca am vrea la o petrecere privata sa ne (in)cante Lady Gaga trebuie sa fim pregatiti sa scoatem dun buzunar un pret fabulos. Intr-o piata libera, cererea si oferta sunt echilibrate prin preturi, nu prin artificii de recrutare.

In piata fortei de munca talentele recunoscute castiga nu mai mult 2 – max 3 ori decat colegii lor (potrivit unui Birou de statistica din USA, realizand o comparatie intre primii 10% cei mai bine platiti programatori, de exemplu si ultimii 10%). Daca ne uitam la artisti, la sportivi, diferenta este de 8-10 ori mai mare. Salariul este negociat intr-o organizatie, beneficiile primite sunt conditionate de anumite criterii de succes. Pentru Lady Gaga platim in avans onorariul. In business, indiferent de talentele detinute de o organizatie, succesul sau esecul este datorat unui cumul de factori. 

Un lucru este cert: orice organizatie isi doreste oameni extraodinari, profesionisti si acei angajati care sa faca diferenta in business, care sa isi manifeste talentul on the spot, aici si acum. Intorcandu-ne in istorie, cati dintre oamenii pe care ii veneram acum nu au fost recunoscuti in vremea lor? Indiferent de abordarea pe care o avem in atragerea, gestionarea si pastrarea talentelor este nevoie de o clara definire a acestora, de o strategie coerenta si pe termen lung.

Intorcandu-ma la cartea Exceptionalii, parcurgand si biografii si articole despre cei care au dat tonul intr-o industrie sau alta, uitandu-ma si la cariera, experienta mea… putem vorbi de doua note comune: contextul si oportunitatea. Ca fiecare dintre voi, am experiementat un bun management, dar si un slab management (sa te uiti la al tau sef si sa te intrebi ce cauta acolo si din ce film este…, sau sa ai un model demn de urmat); sa fii etichetat intr-un fel sau altul pentru ca challenge-uiesti prioritatile si directia, pentru ca nu esti foarte comod pentru un sef plin de frici; sa intampini rezistenta la unele idei, idei pe care reusesti sa le implementezi dupa doi ani de zile, dupa indelungi negocieri si tehnici de influentare; sentimentul de volum si supraincarcare – a mea si a echipei – cu lucruri care nu „bateau” in nimic inaltator, in strategia de business; o cultura care incurajeaza inovatia si se te incurajeaza in actiune, dar si o cultura care iti stimuleaza spiritul „artistic” al discutiilor lungi si fara vreun temei, a pasarii de colo-colo etc.

Cultura corporatista a devenit un sir de afirmatii. Cat surprinde cultura corporatista acel mediu, acel context propice oamenilor extraordinari, acelui potential care „zace” in multi dintre angajati? Ce oportunitati reale li se ofera oamenilor? (ma gandesc la acea abordare a talentelor carora li se cere sa demonstreze facand 2 joburi intr-unu’, epuizandu-i si pandindu-i parca sa greseasca /sau, la final, sa isi asume mai multe echipe succesul sau managerul sub a carui obladuire a existat acea persoana / fara a le oferi in schimb o moneda de schimb „diferentiatoare”) Care sunt povestile de succes ale tale? Care sunt povestile de succes ale oamenilor din organizatia ta? Cum pot contribui noii veniti in organizatie? Ce cultura este aceea care este „inchisa” noilor veniti? Dar acea cultura „inchisa” angajatilor?  

(va urma)

Leave a Reply