Leadership. Talent. Optimizare framework (cont.)

Exista cateva caracteristici comune ale organizatiilor care demonstreaza angajament si pasiune in abordarea talentului:

  • Liderii de companie si de functiuni sunt campionii. Subiectele privind talentul in organizatie si dezvoltarea leadership-ului sunt pe ordinea de zi a CEO-ului si a echipei sale. Investesc substantial timp si energie in aceste privinte.
  • Accent pe talent. Companiile de top depun mai multe eforturi si actioneaza mai mult pentru a identifica, dezvolta si recompensa talentul de top.
  • Existenta programelor concrete, coerente aliniate cu strategia. Dezvoltarea leadership-ului, managementul performantei, planul de succesiune, recrutarea, compensatiile si beneficiile lucreaza impreuna (ca si procese, practici) pentru a sprijini oamenii din business pentru atingerea obiectivelor.
  • Leadership-ul ca si ‘disciplina’ atinge ‘tipping point’. Atunci cand o companie demonstreaza  angajament fata de leadership, acesta devine parte integranta cu planificarea, strategia de business, aspectele devenind ‘tesute’ in cultura organizatiei.

Pe scurt, este vorba de un modus vivandi (dar si un modus operandi) al business-ului in sine. Este vorba despre eforturi deliberate care se fac pentru a consolida asteptarile conducerii prin comunicari de sus in jos, prin deciziile de promovare, modalitatile variabile de plata etc. CEO si membrii echipei sale care demonstreaza acest angajament fac cunoscute asteptarile pe care le au de la liderii lor si sunt neobositi in crearea unui mediu care favorizeaza dezvoltarea talentului.

Care ar fi miturile legate de un measurement framework?

Mit: Trebuie sa masuram fiecare aspect din programul dedicat leadership-ului/strategiei de talent si asta presupune un efort considerabil. Realitatea: Este mai bine sa te concentrezi asupra prioritatilor de leadership care sunt critice pentru stategia de business decat sa se incerce sa fie a-toate-cuprinzator.

Mit: Oamenii nu vor fi sinceri cu privire la punctele forte si cele slabe ale unui lider, daca stiu ca le sunt masurate. Realitatea: Un factor critic absolut este faptul ca echipa de conducere poate seta ‘tonul’ pentru modul in care masuratorile vor fi utilizate.

Mit: Am adunat deja feedback cu privire la programele de formare / training pentru leadership. Nu este de ajuns? Realitatea: ‘Partea leului’ din dezvoltarea leadership-ului se intampla in afara salii de clasa. Analistii nu vor obtine o imagine completa in cazul in care masuratorile lor se opresc la ‘usa clasei’.

Mit: Nu este un moment bun pentru a incepe. Suntem in pline modificari cu procesul nostru de performanta, sau in plin proces de achizitie, fuziune sau de restructurare. Realitatea: Masuratorile pot ajuta echipa de conducere sa se gandeasca la mai multe aspecte despre strategia de leadership, atat la nevoile pe termen scurt, dar si pe termen lung. Datele pe care echipa de conducere le are astazi pot sa nu fie perfecte, dar acest lucru poate constitui baza a tot ceea ce este nevoie pentru a incepe discutarea nevoilor curente si viitoare.

Momentul potrivit de START este acum

Implementarea masuratorilor pentru leadership nu trebuie privita ca fiind o sarcina herculeana. Primul pas este definirea intrebarilor, din diferite perspective ale parti interesate (people managers, talent pool, key people, business leaders, HR profressionals), care trebuie sa raspunda nevoilor de business in construirea strategiei si a programelor.

Odata ce au fost identificate intrebarile cele mai potrivite pentru nevoile organizatiei, se poate face demersul pentru a determina moduri diferite – inclusiv cele mai deschise, evidente la masurarea directa – de raportare a rezultatelor.

Tips & Tricks

  • Definiti Misiunea (Leadership / Talent) – Organizatiile care obtin succes au o intelegere clara a ceea ce fac ei cel mai bine si ceea ce fac ei, sau ceea ce nu fac. Ei inteleg capabilitatile strategice care le diferentiaza de alte organizatii.
  • Clarificati ‘termenii’ folositi
  • Definiti setul de intrebari pentru people managers, talent pool, key people, business leaders, HR profressionals (ex. Ce aspecte ale strategiei de misiunea dumneavoastra v-a permis sa atingeti obiectivele strategice în trecut?; Care sunt acele prioritati strategice care va ajuta sa atingeti obiectivele de viitor?; Care sunt rolurile critice care au impact in livrarea strategiei?; Care sunt cunostintele, abilitatile si competentele comune ale acestor roluri?; Care sunt competentele critice si abilitatile esentiale pentru viitorul organizatiei?; Retinem cu succes liderii ‘critici’ pentru organizatia noastra?; Angajam ‘right people’ pentru viitorul organizatiei noastre? etc.)
  • Abordati holistic subiectul
  • Principiile si mindsetul
  • Consistenta si coerenta  

Un proces implementat, actiuni punctuale, masuratori facile nu sunt suficiente pentru a vorbi despre leadership strategy sau despre talent management. Pentru o strategie si o abordare de succes, folositi o ‘partitura’, nu fredonati doar ce ati auzit in fundal. Succes! J 

Leave a Reply