Leadership. Talent. Optimizare framework

In zilele noastre, companiile traiesc – si este cat se poate de firesc – sub ‘puterea’ masuratorilor. Trimestrial se monitorizeaza costurile, veniturile investite, activele detinute, rata de crestere a vanzarilor, calitatea si respectarea auditurilor, satisfactia angajatilor etc. Cu toate acestea, putine masuratori raspund in mod direct la o intrebare cheie, intrebare ce se regaseste frecvent in mintea echipei de conducere: Avem suficienti lideri (cantitate si calitate) pentru a rula afacerea noastra acum si in viitor?

Directori de HR si lideri de companii din intreaga lume constata ca nu este suficient sa implementezi un program de formare leadership (traininguri, programe de dezvoltare, academii, conferinte etc.) sau sa tina anual intalnirea de calibrare pentru managementul talentelor din organizatie. In schimb, companiile trebuie sa fie riguroase in evaluarea talentelor si a ‘starurilor’ si se ajuta de felurite instrumente (interviuri complexe, centre de evaluare etc.) pentru a ajuta la atingerea acestui obiectiv. In acelasi timp, HR si liderii de companie trebuie sa tina echipa de lideri responsabila pentru dezvoltarea echipelor lor, sa identifice lacunele intre executie si capabilitate, sa directioneze resursele in functie de nevoile de schimbare ale organizatiei. De asemenea, au nevoie sa identifice si sa capete o intelegere comprehensiva daca echipa de lideri a reusit sa dezvolte succesori si daca exista acel ‘critical talent pipelines’. Pe scurt, companiile au nevoie de un ‘measurement mindset’ pentru a se debarasa de o abordare inexata a procesului de selectie si dezvoltare a generatiei viitoare de lideri.

Dincolo de acest ‘measurement mindset’, este necesara o definire si explicitare a termenelor folosite (talent, management-ul talentelor, key people, stars, high potential etc. / sau folosirea denumirii de Talent Management pentru sectiunea de Learning & Development in organizatie ceea ce influenteaza pozitionarea, dar si perceptia la nivel organizational). Aici este demna a fi mentionata importanta perspectivei asupra Talent Managementului in organizatie – este parte din strategia de business? Daca da, in acest caz, nu ar trebui privita altfel decat strategia de Sales, de Marketing, strategia IT, strategia R&D. La final, fiecare dintre aceste functiuni critice ale unui business trebuie sa isi concerteze eforturile in achizitionare de ‘assets’, dezvoltarea acestora, cresterea valorii, pastrarea lor si folosindu-le pentru a creste performanta in business. Nu in putine organizatii, Talent Management-ul este privit ca fiind strict misiunea HR-ului.

Prof. Coulson-Thomas considera ca managementul talentelor un termen impropriu: “Talentul este rareori administrat asa cum ar putea si ar trebui sa fie. Este cheltuita o avere pe oameni scumpi care nu sunt suficient de angajati (engaged), efectiv utilizati, sau sustinuti in mod adecvat. Aducand oameni exceptionali se pot crea o serie de probleme in cazul in care nu sunt gestionati corespunzator. ”

(Te mai poti gandi la experiementele – maimutele si bananele; maimutele si trapa)

Pentru ca un astfel de proces, desi vital, nu este usor, de multe ori companiile supraevalueaza capacitatea lor de a masura lucrurile pentru motivele corecte. De exemplu, multe genereaza mormane de rapoarte privind ‘management attrition’, in loc de a considera realele riscuri de plecare a talentelor lor critice; sau masoara parametri usor de urmarit, cum ar fi timpul pentru a umple un ‘opening’ sau numarul de ore de trainings, fara a tine seama de calitatea celor plasati in locuri de munca, impactul acestora, sau daca un program de dezvoltare a produs o schimbare semnificativa. Altii, la extrema opusa, se impotmolesc in cautarea Sfantului Graal al masuratorilor – cautarea “raspunsului perfect” si, prin urmare, inregistreaza putine progrese. Mai poate fi mentionat aici un trend: schimbarile frecevente in programele de dezvoltare, in cantitatea si calitatea acestora, in gestionarea acestora etc. De la un an la altul apar schimbari semnificative in continutul acestor programe si putem sesiza aceeasi impetuozitate ‘short-term’-ista in abordare, design, implementare etc.

In cele din urma, este posibil sa se piarda din vedere modul in care diferiti stakeholders – reprezentanti HR, liderii de functiuni, people managers, talentele – au nevoie sa acceseze, sa interpreteze si sa actioneze pe datele privind leadershipul in organizatie.

Chiar si pentru organizatiile care sunt recunoscute ca lideri in strategia de leadership, extinderea utilizarii datelor, a masuratorilor fine-tuning ar trebui sa fie o (continua) prioritate. Avand in vedere ca esenta unui ‘measurement mindset’ este sa existe consecventa a in chestiona, a provoca si a folosi datele pentru a ghida procesul de luare a deciziilor organizationale, este util sa fie adoptat chiar si de o organizatie care isi propune sa identifice si sa dezvolte liderii eficienti. In organizatiile unde masuratorile sunt parte din leadership strategy, rezulta beneficii care includ o mai riguroasa cautare a talentelor, a procesului de dezvoltare, o calitate superioara de ‘gandire’ la masa rotunda a intalnirilor de calibrare, si, in cele din urma, consolidarea echipei de leadership prin cresterea capabilitatilor.

(va urma)

There is no greater impediment to the advancement of knowledge than the ambiguity of words. (Thomas Reid Scottish philosopher)
When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of science. (Lord Kelvin, British physicist and member of the House of Lords)
Ignorance is never better than knowledge. (Enrico Fermi, winner of the 1938 Nobel Prize for Physics)

Leave a Reply