Preocuparea pentru talente

Nu mai este un secret ca Talent Management este una dintre cheile succesului organizational in zilele noastre. Toate studiile realizate de firme renumite pe teme provocarilor de business din urmatorii 10-15 ani, scot la iveala acelasi raspuns: “managementul talentelor”.
Globalizarea, procesul prin care economiile, societatile si culturile sunt rapid integrate, schimbul rapid de informatii, tehnologiile din ce in ce mai avansate, rafinate, sofisticate, conduc atat spre colaborare cat si spre o concurenta fara precedent. Si astfel, intr-o epoca in care cei care poseda knowledge-ul – nu proprietatile, munca in sine, sau bunurile de capital – “stapanesc” noile mijloace de productie. Nu este surprinzator faptul ca acest “concurs” de talente a demarat furios inca din anii ‘90. Un Talent mai bun separa organizatiile de inalta performanta de la restul. Ei pariaza pe oameni, nu pe strategii.
Cercetarile mentioneaza ca Talentul critic este rar (si este pe cale sa devina si mai rar), din cauza a trei tendinte: 1. pensionarea in curs de desfasurare a “generatiei baby boom”; 2. o crestere decalajului de competente (acesta este punctul in care o organizatie ar putea sa nu mai creasca sau sa ramana competitiva, deoarece aceasta nu se poate “umple” locurile de munca critice cu personalul care are KSAs necesare); si 3. scara larga de integrare sociala (ce conduce la schimbari rapide ale stilului de viata).
Managementul talentelor a devenit unul dintre subiectele cele mai presante in organizatii (chiar daca foarte putine au strategii si programe operationale). Concursul si lupta pentru talente va defini mediile organizationale pentru urmatoarele decenii.
———————————————–
Dincolo de teorie, ce se intampla in practica? Cum se simt oamenii “etichetati” ca Talented (formal sau informal)? Ce se intampla cu cei care nu sunt Talente – cu cei aproximativ 85% dintre angajati? Cat de “internalizat” (interiorizat) este acest proces la nivelul managementului? Exista un mindset al Telentelor in organizatie? Este folosit acest proces doar pentru a recruta din propria firma? Care este granita dintre groupthink si credinta prea mare in capacitatea cuiva? Care sunt costurile cu acest proces? Cum este definit talentul? Este o goana dupa vedete? Sunt managerii pregatiti sa gestioneze Talentele? Ce abuzuri se pot produce? Cine gestioneaza procesul? Cata creativitate exista in acest proces? Faptul ca schimbam denumirea din Recruiter Specialist in Talent Recruiter Specialist inseamna ca avem Talent Management? Cum se masoara starea de sanatate a Talent Managementului intr-o organizatie? Ce se intampla cand se ocupa pozitii cu prieteni si nu cu Talente? Care sunt derapajele Talentelor?  Cum sunt crescute capabilitatile liderilor in acest subiect pentru a gestiona din business acest proces si nu, indirect, din zona de HR? A prins managementul “gustul” pentru acest subiect? Ii gaseste rostul?
———————————————–
“Etichetele, inclusiv cele de diagnostic, sunt utile doar in masura in care permite actiune constructiva” (Juliann McNally)
Daca in trecut se batea moneda pe leadership development, acum vorbim despre talent development. Din punctul meu de vedere, Talent Management “a venit” si a fost adoptat ca un proces care a fost adaugat pe cele existente. Un astfel de proces necesita un mindset, necesita o investitie in aceeasi masura in “growing leaders” (leadership development), necesita o schimbare de paradigme, o revizuire a People Processes intr-o organizatie, un limbaj comun, o coerenta in practici. Fara o schimbare de substanta, este doar un alt proces, alte sedinte, alte schimburi de emailuri.
Da, sunt un fan al Talent Managementului, dar si un fan la celorlalti – al Non Talent Management. Pentru ca asa cum ne respectam toti clientii (fie ei mari sau mici), exact la fel ne “referim” si la toti cei care performeaza intr-o organizatie.

Leave a Reply