Talentul – privind in viitor

Citeam intr-un articol ca multi candidati se tem sa isi paraseasca organizatia actuala gandindu-se ca se descurca mai bine cu “raul stiut” (‘better the devil you know’) decat daca ar face o schimbare; si mai mult de o treime dintre angajati planuiesc  sa isi schimbe angajatorul curent atunci cand economia se imbunatateste (sursa CIPD). Angajamentul oamenilor dintr-o organizatie poate deveni o problema in viitorul apropiat, ceea ce ar duce la costuri suplimentare ce pot afecta business-ul, fara a mai pune la socoteala pierderea abilitatilor-cheie, tacit knowledge-ului si experientei.

“Tratamentul” bun al angajatilor, preocuparea fata de acestia, reprezinta intotdeauna o prioritate pentru un business de succes. Cand salariile si headcount-ul sunt inghetate, cand bonusurile sunt de domeniul trecutului, cand exista o nesiguranta generala a job-ului in sine – toate acestea afecteaza moralul angajatilor, angajamentul acestora si descurajeaza efortul discretionar. Talent management-ul si existenta unei oferte de programe de L&D sunt aspecte care pot contribui la mentinerea unui tonus bun al angajatilor, o mai buna flexibilitate in schimbarile in cascada in aceste vremuri tumultoase, o eficienta mai buna in livrarea rezultatelor, o pregatire mai buna a organizatiilor pentru provocarile viitoare etc.

Organizatiile de succes sunt preocupate sa investeasca in oamenii care pot ajunge la urmatorul nivel in ierarhia organizationala atunci cand nevoia de business o cere. In acelasi timp, se preocupa ca acesti oameni sa castige experienta necesara si sa aiba acces la instrumentele de dezvoltare care sa ii ajute intr-un rol viitor. Adevarata provocare este ca organizatia sa aiba oamenii necesari pentru nevoile viitoare, pentru viitoarele cerinte ale unui job sau altul, sa identifice rolurile pentru care este necesara o redistribuire/tranzitie a angajatilor etc.

Din pacate, multe organizatii nu au o strategie de talent, nu au planificat vreun plan de succesiune si, prin urmare, nu reusesc sa obtina mai mult si mai bine de la oamenii lor, si, astfel, contribuie la lacunele de competente in cadrul organizatiilor lor. Poate, mai ingrijorator este faptul ca acestea nu realizeaza acest lucru.

In privinta planului de succesiune, o greseala frecventa este concentrarea pe nivelul senior management-ului sau doar pe rolurile foarte tehnice. Se spune ca exista trei categorii de oameni: ‘players’ – cei care conduc business-ul; ‘doers’ – cei care executa si isi fac treaba; si ‘poseurs’ – cei care pretind ca sunt eficienti. Ideea este sa se recruteze si sa se dezvolte acei ‘doers’ care vor fi ‘players’ la timpul necesar.

Vremurile grele nu sunt o scuza pentru a evita gestionarea talentului, iar constrangerile bugetare nu reprezinta sfarsitul gandirii strategice.

Leave a Reply